Как перестать страдать фигней и начать руководить

Зачем становятся начальниками? Ну, конечно, зарплата выше, чем у рядового сотрудника. Стол получше. Да и кресло бывает удобнее. Хоть и не всегда. А что еще? Гипотетически, это возможность принимать самостоятельные решения. Улучшать систему. Реализовывать свои идеи. Но это гипотетически. А на деле нервы, нервы и еще раз нервы. И попытки все держать под контролем. Даже мелочи.

Есть один секрет продажи тренингов по управлению. Включаешь в название слово «делегирование» и получаешь очередь из руководителей. Руководителей, уставших делать все собственноручно. Клянущих свое бремя, своих сотрудников и компанию. И мечтающих о волшебной палочке, после взмаха которой они станут свободны. Правда потом они обнаруживают, что волшебных палочек и технологий не существует, а те, что есть, все равно требуют приложения немалых усилий… Но это уже другая история.

Вполне возможно, что ты тоже из таких начальников. Может и не на сто процентов, а всего лишь на пятьдесят. Но и в этом случае ты живешь работой, на работе и ради работы. Забывая о личной жизни и регулярно глотая успокоительное.

Подумай. Из чего состоит твой день? Сколько времени ты тратишь на то, чтобы поработать за своих подчиненных? Сколько исправлений в отчеты ты вносишь? Со сколькими подрядчиками и клиентами ведешь переговоры сам? Сколько личных проблем сотрудников тебе приходится решать, лишь бы не обрушить шаткую систему?

Что ж, пора что-то менять. А для этого нужно стать руководителем, а не ассистентом собственных сотрудников. Это трудный путь. Но он дает надежду. В отличие от ежедневного разгребания рутины. Так что, воспользуйся несколькими советами.

Пойми, во что ты веришь

Веришь ли ты в то, что ты единственный, кто может сделать что-то достаточно качественно? Если да, то задумайся. Вспомни места, в которых тебя отлично обслуживали. Вспомни качественные дома, хорошую технику, отличные фильмы. Даже просто хороший сайт, на котором ты делаешь покупки. Все это было сделано без твоего контроля и воздействия. Значит, это возможно. В мире есть и другие люди, способные отлично работать. И если у тебя работают не такие, то может быть дело не в них? Может ты просто не разобрался кого и как можно использовать? И вполне может быть, что сам не даешь своим людям работать в полную силу. Или работаешь не с теми людьми. Но это тоже твоя ответственность.

Разберись, с кем ты работаешь

У тебя работают профессионалы или твои секретари, не способные сделать и шага без твоего указания, и контроля? Если секретари, то начинай обдумывать обновление штата. Если профессионалы, то начинай передавать работу им. Если твои сотрудники еще на пути к профессионализму, то начинай их учить. И передавать им работу. Причем, делай это не как бог на душу положит, а составив для каждого подробный план действий. Исполнение которого можно легко проверить. И кстати, проверять не забывай.

Конечно, не стоит проводить такую оценку огульно. Но уже с первых наблюдений ты можешь понять, кто кому ставит задачи. Если это делаешь ты, то в процессе выполнения сотрудники иногда могут обращаться к тебе за помощью. А большую часть мелких вопросов вообще решать полностью самостоятельно. Если же в действительности, несмотря на то, что начальником называешься ты, сотрудники руководят тобой, то они непрерывно взывают о «помощи», перед этим переслав тебе некачественные результаты своей работы или не присылав совсем ничего. Просто чтобы доказать тебе, что они ни на что не способны, а ты обязан любой ценой выполнить все показатели подразделения.

Заодно разберись, есть ли у тебя в подразделении «не твои вопросы». Они должны быть. Если все вопросы «твои», однозначно нужно что-то менять.

Передавай кусочками

Конечно, нельзя просто взять и отрезать. Нельзя моментально сгрузить всю работу на сотрудников. Особенно, если они уже давно привыкли к тому, что начальник все делает сам. В течение двух-трех недель фиксируй все задания, которые давал сотрудникам. И всю работу, которую выполнил, либо завершил сам. Это не так сложно, как может показаться. Правда требует определенной дисциплины. Но ведь ты же начальник. А какой начальник без дисциплины? Только такой, который совсем не хочет управлять.

Когда у тебя появится такой список, отметь те дела, в которых без твоего участия был бы полный провал. И отметь все задания, результат которых тебя не устроил. Задумайся о том, каким образом можно было поставить эти задачи, чтобы результаты стали лучше. Или о том, кому их нужно поручить, чтобы не было провала. И в течение следующих двух-трех недель отдавай задачи своим сотрудникам на выполнение. Иначе они никогда не научатся.

Начни трезво оценивать людей

Есть фраза, которую знают все: «Хороший человек – это не профессия». Но знание этого тезиса не освобождает от «человеческой» оценки людей. Этот – хороший человек, тот – старается, а этому просто нужно время. До тех пор, пока люди получают у тебя в голове такие ярлыки, ничего не сдвинется с места. Начни оценивать сотрудников в терминах действия: сделал – не сделал. Только тогда ты поймешь, на кого действительно можно надеяться, а кого нужно просто уволить. Не умеешь? Научись. Трезвая оценка – это основа управленческой работы.

Объясняй важность

Забудь о тезисе «они должны понимать…». Объясняй в большей степени не что нужно сделать, а к какому результату должно привести сделанное. Пробуждай в людях желание достичь результата и понимание целесообразности этого результата. И помни, что проснется оно далеко не у всех.

Спрашивай

Что нужно для того чтобы отдать задание сотруднику? Быть уверенным в том, что оно будет выполнено. Причем, не просто выполнено, а так, как нужно. А откуда берется неуверенность в том, что твой сотрудник сделает работу правильно? Как минимум половина этой неуверенности от того, что ты не знаешь, каким образом он будет ее выполнять. Значит, нужно научиться спрашивать. О том, как он будет действовать. О том, на что обратит внимание. Это просто. Немного дольше, чем просто продиктовать задание, но намного эффективнее. Не умеешь спрашивать? Не знаешь какие вопросы задать? Научись. Это часть работы руководителя. Не знаешь где научиться? Купи мою книгу «Инструменты руководителя» и начни с главы о целеполагании.

Не жди идеала

Идеального исполнения не бывает. Всегда найдется мелкая деталь, которую не заметили. Или действие, которое можно было совершить. Всегда найдется штрих, который можно добавить. Однако, если ты не выключишь свой перфекционизм, то будешь обречен либо работать в гордом одиночестве, либо исправлять все и за всеми. А так карьеру не сделаешь. Вверх идут те, кто готов принимать просто хороший результат. Пусть и не идеальный.

Научись исправлять действия людей

Именно действия, а не результаты уже сделанной работы. Каждый раз, когда тебе представили результат, который тебе не нравится, думай не о том, как исправить ситуацию здесь и сейчас, а о том, как не допустить повторения таких же ошибок в будущем. Научись говорить сотрудникам об их ошибках прямо. Без витиеватых игр. Но и не допуская ненужных эмоций. В большей части случаев, для того чтобы исправить действия людей, не нужно выговоров. Нужно конструктивное обсуждение. Не умеешь? Изучай инструменты обратной связи.

Четко определи время на исполнительскую работу и не превышай его

Конечно, никто не освободит тебя полностью от исполнительской работы. Всегда будут ситуации, в которые нужно вмешаться лично. Лично говорить с контрагентом. Лично написать отчет. Лично вступить в переписку. Однако если себя не ограничить, то эта работа заполнит все рабочее время. А потом залезет еще и в личное. Поэтому установи себе рамки. Например, вся исполнительская работа должна быть сделана не более, чем за три часа в день. И изо всех сил старайся оставаться в этих рамках. Сорвался? Компенсируй бездельем на следующий день. Просто бездельем. Оно тоже полезно.

Думай о том, как улучшить систему

Если ты уже руководитель, то должен улучшать. А значит, должен думать о том, как улучшить. И на это тратить основное время и силы. Иначе ты так и останешься всего лишь, лучшим исполнителем. Так что, думай о том, как делать лучше все вокруг. Процессы, людей, результаты.

Гордись правильно

Перестань гордиться своей исключительностью и незаменимостью. До тех пор, пока тебе нравится быть таким, ты не станешь хорошим руководителем. Гордись результатами, которых достигли твои люди. И будь горд тем, что ты от них этих результатов добился. А для этого пойми, что в том, как работают сотрудники, очень много твоего участия. Даже если у тебя масса свободного времени.